成本分析:你赚钱了吗?

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你怎么知道你是否赚钱?而且你可以做什么,如果你不?大多数小型处理器(最喜欢的小企业)不完全理解他们为什么还是不赚钱,他们可以做些什么。

Arion Thiboumery是利基肉类加工辅助网络的联合创始人,他自己也是一名加工商(Lor亚博英超买球entz Meats, Vermont Packinghouse)。在这里,他介绍了一些系统,可以帮助你分辨出工厂里哪些活动最有利可图,哪些不那么有利可图。有了这些财务信息,您就可以做出提高业务绩效的决策。

本页基于2014年3月19日NMPAN的网络研讨会。在这里观看完整的网络研讨会(1小时):“成本分析:你在赚钱吗?”

你怎么知道你是否赚钱?

以下是我们经常听到的小型肉类加工厂的说法:亚博英超买球

  • 我每周检查我的银行账户余额。
  • 我问我的会计。
  • 今年年底我们都是亏损的。
  • 我拼命工作,尽可能多地完成任务。

有没有更好的办法?你怎么能告诉你的工厂内哪些活动是盈利的,哪些不是?要做到这一点,我们需要有组织的方式来收集信息。

我们假设你想要你的生意赚钱:这不是一个爱好。赚钱的方法有两种:

  1. 做的事情,是有利可图的。
  2. 停止做无利可图的事情。

我们都有自己喜欢的宠物项目,但可能不赚钱。有时我们需要它们来处理我们的其他事务。例如,为了获得利润更高的业务,你可能会制造一种利润不高的增值产品。没关系:如果你真的知道哪些活动有利可图,哪些活动没有利润,而你不只是猜测或希望它们都能让你赚钱,那又有什么关系呢。

为了弄清楚哪些活动是有利可图的,哪些不是,我们需要看看我们的工厂发生的事情每天都在。我们将从30,000英尺视图开始,然后放大,每天在工厂活动和目标。

使用部门:从一杯到三杯

在许多小型包装厂,从大局着眼,我们有三个主要活动:

  • 加工(包括屠宰和制造)
  • 进一步的处理(研磨,香肠制作等)
  • 零售

这三个主要的活动成为我们的“部门”。按部门跟踪收入和费用是一种成本会计方法,支持一般公认会计原则。

想想看这样的:想象一下您的银行帐户是一个杯子,像一杯咖啡。你所有的钱,你所有的收入进了那个杯子然后你所有的开销来了,是一个杯了。

农夫琼斯把一头母牛送去加工:她希望它被屠宰、切割和包装,然后把绞碎的牛肉做成1磅重的包装。农场主琼斯为这些活动支付的所有费用——屠宰、制造、研磨、包装——都进入了这一杯。所有的开支都来自同一个杯子:你付给那些在杀戮场、在切割室、在包装上工作的人。你买肉店的纸和用品,等等。

如果你只有一杯咖啡,就很难区分哪些活动是赚钱的,哪些活动是赔钱的。如果谋杀层的员工行动非常缓慢,而且你真的在赔钱,你就无法判断了。

更好的方法是对您的组织分解成多个杯子,按部门。所以,现在你有三杯:一个用于处理,一个用于进一步的处理,一个用于零售。

所有与屠宰和制造相关的收入和费用都进入了加工杯。你让那个部门在你的公司里成为一个独立的部门。这个系统能让你更好地了解发生了什么。

例如,所有的进一步处理相关的收入是在进一步加工杯,或部门,等等都是这样的调味料,肠衣,人工等费用。在月底,你可能会看到该部门具有负平衡,处于亏损状态。这是一个线索,你不充电足够做香肠。

以前,当所有的东西都放进一个杯子里,另一个杯子里,利润更高的部门承担着利润较低的部门的重担,你分不清哪些活动赚钱了,哪些没有。

设定生产目标

既然我们有了独立的部门,我们就可以制定生产目标了。生产目标是为了确保每个部门盈利而需要完成的工作量。我们首先需要一些基本的信息来设定我们的生产目标:

  • 商品成本(COG):劳动和材料(包装,香料,等等)进入该部门。对于处理部门,COG包括杀地板劳动,切割房劳,像屠夫纸和Cryovac公司的包装袋用品。
  • 开销分配给该部门:我们的总开销的百分比(我们将在下面讨论如何确定你的开销和比例分配)。
  • 产品价格:这是我们向客户收取的费用,例如,切割和包装的悬挂重量为0.50美元/磅。

要设定的生产目标是盈利为我们的工厂,我们需要我们的产品的成本加上开销小于收入(剪切和包装价格乘以处理磅),我们从客户获得。

例如,如果我们每天的COG +费用=加工部门的$1,000,我们今天需要从该部门至少获得$1,000的收入。

我们怎么做呢?0.50美元/磅。,we need to process at least 2,000 carcass lbs.或大约3到4个牛肉,取决于胴体的大小。

我们现在有一天一个非常明确的生产目标:过程中的三个牛肉。我们没得看我们的损益表或咨询我们的会计师,如果我们今天赚了钱。我们只是要求在裁剪房的人:为什么我们满足我们的生产目标是什么?难道我们削减3个或更多的牛肉今天?

开销呢?

开销是所有其他费用 - 超出您的货物的成本 - 需要运行一个小型加工厂。每天计算开销,加起来所有这些费用和除以254的总(在一个日历年的标准数量的工作日)。

然后,一旦你有了一个日常管理费用的数字,通过在每个单独的杯子中投入一定比例的管理费用,按部门分配。有时人们不确定如何做到这一点。最好的方法之一是按工时分配开销:

  • 你有5个员工和每个人每周工作40小时。
  • 他们四人在剪辑室里工作,一个做香肠。
  • 这意味着每周有四分之五(或80%)的劳动时间发生在切割室:把80%的管理费用分配给那个部门。

这种方法是最有效的,因为它能告诉你工厂的位置活动发生。

共同关注的问题。当开销确定

“但我的员工的工作所有的地方!”

这在小工厂很常见,那里的员工承担各种任务。在这种情况下,把他们的工资分配到各个部门,大约是百分比的基础上。例如:

  • 弗雷德大约一半时间在杀戮场工作,一半时间在切割室工作。
  • 将弗雷德50%的劳动力成本分配给屠宰部门,50%分配给加工部门。

不要担心过于精确:只需按年进行估算即可。不要把弗雷德分成比20%或25%更小的增量。

“但是,我们不能砍那么多一天!”

如果您将生产目标是什么,然后想,“我们不能削减这么多一天,这是不可能的”?您的生产目标是基于关于会议费用:如果你没有达到你的日常生产目标,你需要找到一种方法来达到目标。要么提高价格,增加人手,要么加快工作进度。

在这方面,生产激励真的很有帮助。你可以奖励你的员工实现生产目标:“我们实现这一目标的每一天,每个人都会得到他们的小时工资外加额外的X美元。”

“为什么会小时工工作得更快?”

如果你担心时薪制员工会因为薪水少而不愿更快地工作,你可以提供最低时薪保障。例如,如果你的工作日在下午4点结束,你可以说“如果我们在下午4点之前完成了我们的生产目标,我仍然会付你全天的工资,你可以早点回家。”

这样想吧:你是根据完成的工作量向你的客户收费的(你对切割和包装收取每磅的费用,而不是你花了多少小时制作尸体),那么为什么不根据相同的系统给你的员工发工资呢?这真的能鼓舞士气。

样品生产目标

下面是一个小的,非常小厂的生产目标的一些例子。

让我们从非常小的工厂开始。我们的生产今天的目标是4个牛肉。让我们进一步分解,并将生产目标设定为与休息时间一致。我们的一天从早上7点开始,第一次休息是在早上9点。为了保持正常,我们应该在上午9点之前做好一份牛肉。这能让你的员工清楚地知道这一天的目标是什么:当你在上午9点休息时,你可以检查一下,看看他们是否接近完成第一个牛肉。把这些制作目标贴在剪辑室的墙上,这样每个人都能看到它们。

非常小的植物-4个定制牛肉,5个人

  • 上午9时 - 1个牛肉
  • 上午11点- 2点牛肉
  • 下午2 - 3牛肉
  • 下午4 - 4牛肉(d一个)

这里有一个小工厂的例子 - 27牛肉,14人

  • 早上9点- 8点牛肉做好
  • 上午11时 - 15牛肉做
  • 下午1:30 - 23牛肉做
  • 3:10 - 27牛肉(完成)

香肠

对于香肠,你需要同样的信息,但有不同的角度。随着产品,如香肠,我们解决了价格,而不是重量,结果为我们的生产目标。你需要知道的:

  • 物品=劳动+包装(+香料等)成本 - 怎样才能生产一批?
  • 分配给香肠区的间接费用金额
  • 批重量和完成一批的时间(相对于目标)

您的公式:质量x =价格+ COG开销。

输入重量、中心距和间接费用,然后求解价格。

这张表有助于我们计算商品成本:我们有原料和每批需要的每种原料的数量。我们有我们的劳动力成本:记得用你的“累赘”工资。如果你每小时付给某人10美元,那么当你支付工人赔偿金、你在FICA中所占的份额等时,你每小时要花掉12美元或13美元。所以一定要包括你的实际成本,而不仅仅是员工的小时工资。该表还包括包装和用品以及分配给该部的间接费用。

请注意,也包括产量:一定和包括因为我们从来没有在一个加工产品得到100%的(除非您要添加大量的水)。

所以,这批香肠每磅2.52美元。

利用日常生产目标来评估决策

我们也可以使用我们的日常生产目标,以评估的决定。例如,以决定是否购买新设备是一个好主意。

假设你想买一个新的价值50000美元的香肠填充器。思考过程如下:

  • 你打算借钱买填充器,10年后还清。
  • 现在,这5万美元加上利息的成本是6万美元。分摊到10年= $6,000/年。
  • 一年有254个生产日,因此填充器的成本为6000美元/年。除以254=24美元/天。
  • 所以,你需要获得额外的$ 24 /天利润(利润=收入减去费用)来证明买这种东西是合理的。

如果你觉得你可以很容易地出售更多的香肠(或做出更多的香肠为您处理客户),然后购买新的填充成为一个很容易的决定。这是一个容易得多看看每天$ 24和认为“我可以使更多的钱?”而不是看一个$ 60,000个价格标签,并认为“值得吗?”

现在,我们在这里涵盖了大量的地面,对一些复杂的话题......在研讨会结束时,有时间的Q&A。如果通过信息读取这里,E后有疑问邮寄至nmpan@oregonstate.edu我们将试图得到一些答案给你。

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